想想这个:一家公司想要 启动一个移动应用程序，但是它。 设计师, 开发人员, 市场营销专家在哪些功能应该优先考虑以及如何向用户推销产品方面意见不一. 此外，该公司的项目预算很紧张，高管们希望尽快发布应用程序. 设计团队如何克服协作障碍, 满足最高管理层的期望, 并提供一个用户友好且有利可图的应用程序?

这个再熟悉不过的例子说明了一个问题 复杂的问题 有层次的变量和不容易调和的利益冲突. 作为一个设计师, 我经历过孤立的团队和无效的项目管理，导致涉众有不一致的期望和信息. 这样的场景让每个参与者都感到沮丧, 但我发现，设计思维——一种解决问题的方法——被人们所重视 不同的行业-可以带来清晰和决心.

设计思维始于定义 问题空间这是一个帮助你确定你是否在为合适的人解决合适的问题的过程. 问题空间可以通过三个组件来识别:

1. 初始状态: 该组件表示问题的起点, 比如相互冲突的期望和有限的资源.
2. 运营商: 这些人有能力修改问题空间, 比如设计师, 开发人员, 营销专家.
3. 测试: 运营商 设想可能的解决方案 通过收集观察，评估期望，以及 同情用户. 例如, 在财务上是否可能平衡利益相关者和用户需求与产品的盈利能力?

本文将重点讨论如何通过使用设计思维框架，使用战略设计来解决问题空间的第三个组件——测试, 多学科方法, 数据可视化, 项目管理系统.

利用设计思维框架

设计思维运用于 各种领域，包括医疗保健、电子商务和娱乐业. 它可以帮助多学科团队准确地定义问题并找到最佳解决方案. 大多数框架包含五个阶段 设计思维过程，但尼尔森诺曼集团有6家. 这些阶段是:

1. 同情: 设计思维始于抛弃你对项目的任何假设，转而寻求理解他人如何看待这个问题. 您和您的团队可以通过观察用户来做到这一点, 收集利益相关者的观点, 分析现有数据, 找出团队中的知识缺口, 在其他活动中. 到本阶段结束时，您将都认识到中的模式 用户行为 以及相互冲突的期望之间的联系.
2. 定义: 分析你在第一阶段的观察结果，并把学到的东西综合成一个问题陈述. 你的团队也可以首发 开发用户角色 以用户友好的方向帮助指导设计决策.
3. 设想: 根据前两个阶段的发现，利用你的设计创造力来产生一系列潜在的解决方案. 我最喜欢的一些构思方法包括 头脑风暴, 思维导图, 场景的映射. 在构思阶段，重要的是关注数量而不是质量. 想法越多越好.
4. 原型: 从构思阶段选择两到三个想法，并将它们变成有形的产品. 通过可视化潜在的设计, 你的团队将对产品的外观有一个概念，并且能够在测试之前识别潜在的用户体验问题.
5. 测试: 行为 原型测试 潜在客户. 记录他们的反馈，并突出可以在下一个迭代中处理的改进.
6. 实现: 整合用户测试反馈，为用户改进产品. 由于设计思维的周期性, 用同理心来理解用户的反应，以及他们如何能增强产品.

当我为金融服务公司Canua开发自动投资工具时, 我们运用设计思维来留住我们的美国外籍消费者群体. 客户似乎在浏览平台和完成文档方面有困难, 特别是外国银行和金融账户报告(FBAR). 我们的研究发现，用户对他们花在填写表单上的时间和精力感到沮丧. 我们构思了可能的解决方案，并同意采用一种廉价的自动化文档编制过程的方法. 在测试和实现之后, 我们发现我们已经将文档过程从一个小时减少到五分钟, 让我们的用户非常高兴.

值得一提的是，成功的设计并不总是线性的. 设计是一个迭代的过程，失败只是这个过程中的一个步骤. 设计 thinking isn’t a checklist for verifying your preferred solution; rather, 在这个过程中，你应该毫不留情地找出设计中的问题. 在设计阶段解决缺点比推出一个问题百出的产品然后再召回要便宜得多.

用多个专家解决问题

A 多学科方法 能否帮助将冲突的目标转化为协作的环境. 通过整合来自不同领域专业人士的反馈和意见, 您将能够从多个角度分析问题，并确保全面解决问题.

当我在布达佩斯科技经济大学工作时, 我被要求领导一个项目，重新设计学校的教师登录页面，以吸引未来的学生. 在项目早期, 我遇到了相互冲突的利益，并努力设计一个设计策略，以满足每个人的需求. 我知道多学科的方法将是克服这一障碍的关键, 所以我召集了一个多元化的团队, 包括部门主管, 通信专家, 开发人员, 现在的学生. 每个人都有自己独特的观点和技能. 我们的传播专家和学生帮助我们了解目标人群的具体偏好. 开发人员确保我们的设计理念是可行的. 系主任强调了重要的学术信息.

最后, 这种合作产生了一个视觉上吸引人的登陆页面，有效地传达了教师的核心价值观和经验. 通过利用集体的专业知识, 我们创建了一个引起观众共鸣的页面, 从而增加应用程序和更有吸引力的在线体验.

学科之间的合作很难实现，而且会增加问题的复杂性. 为了帮助协作，在团队开始时就定义项目原则和目标. 这样做可以确保每个人都在同一页面上，并且在出现冲突时拥有共同的愿景. 共同目标建立得越早，决策过程就会越顺利.

可视化所有的信息

设计思维是一个经常产生复杂、发现和抽象想法的过程. 当面对这种复杂性时, 可视化是组织和简化信息并在团队中创建解决问题共识的有效方法.

例如, 当时我在一家科技创业公司管理产品团队, 我们意识到设计部门和工程部门之间的沟通障碍阻碍了我们的产品. 这两个部门都有宝贵的数据，但他们选择不分享，因为他们认为这些信息太复杂了. 我们在一个协作的Miro董事会中召开了一次会议来解决这个冲突. 开发人员构建流程图，设计师添加用户洞察和人物角色. 15分钟内, 我们共同创建了一个模型，说明了产品最重要的数据和体验. 这个简单的可视化练习帮助我们实现了几个星期以来一直困扰我们的一致性, 各部门决定每隔一周召开一次“信息流”会议，交换关键数据.

设计师特别擅长 可视化 因为我们的许多视觉活动和人工制品自然地促进了群体可视化练习. 例如, 您可以创建一个思维导图来可视化项目的中心问题以及与之相关的问题. 或者，您可以开发一个利益相关者地图，以帮助确定受问题影响最大的人. 你也可以创建 用户角色, 同理心的地图, 旅行地图 综合重要的用户见解. 无论你选择什么技术, 可视化有助于理解，使部门之间的沟通更加高效.

遵循定制的项目管理框架

设计思维框架是设计活动的结构 项目管理 框架 指导产品执行. 当我为一家从事食品配送和客运的公司开发数字产品时, 设计师和开发人员是分开的——团队之间没有直接的沟通. 更糟糕的是, 设计师无法直接获得用户的见解，只能依靠他们的经理从高管那里传达这些见解, 是什么导致了项目进度的频繁延迟.

管理团队使用了 瀑布式方法 其中，顺序阶段将产品开发组织成线性过程. 保持低成本, 管理人员设法减少完成过程的每个阶段所花费的时间. 这意味着设计师无法探索用户行为, 检查业务需求, 或者验证解决方案, 开发者无法创造 原型，导致产品出错——用户无法登录或完成付款. 此外，没有绩效评估或设计机会 反馈. 团队的积极性也随之减弱 用户参与. 公司的项目管理框架决定了我们团队的运营开发和产品成功几乎是不可能的.

项目管理框架可以帮助解决复杂的问题并推动生产, 但它们需要设计思维中的非线性属性, 通过在产品开发过程的早期支持连续迭代来节省时间和金钱的过程.

另一个策略是 最小可行产品 (MVP)过程, 在这种情况下，产品团队推出一个产品，用有限的功能解决基本的用户问题. 然后他们收集用户反馈来完善产品. MVP支持快速原型和持续改进. 使用MVP流程可以防止设计师对用户的需求做出假设，并在他们可能因走向错误的方向而浪费资源时提供帮助.

项目管理框架促进协作, 创新, 以及客户参与, 导致更有效的 解决问题 并与现实世界的需求保持一致.

用设计思维解决问题

在我职业生涯的开始，我在一个在线赌博平台工作. 我们使用了 精益系统 为了减少制作时间，但它不允许用户反馈. 在我们发布产品之后, 我们仍然需要解决一个道德困境:我们的大部分活跃用户都在与赌博成瘾作斗争. 为了解决这个问题, 我们对赌博成瘾进行了广泛的研究，并对用户进行了深入的访谈, 然后开始重新设计我们的平台，有一个新的目标:创造一个数字环境，让用户可以把赌博作为一种娱乐形式来享受, 而不是一种破坏性的习惯.

我们的团队将设计思维应用到这个问题上，创造了一个更好地满足消费者需求并与我们的新目标保持一致的产品. 我们创建了自我排除工具，允许用户在预定的时间内自愿限制他们对平台的访问. 我们实施了严格的存款和投注限制, 同时弹出警告提醒用户负责任地下注. 我们的团队亦为寻求戒赌的人士提供方便的资讯及支援机构的连结和求助热线. 谈论这样一个敏感的话题, 我们的团队必须在为成功的重新设计铺平道路的价值观上达成一致.

解决问题和公司文化是组织成功的关键驱动因素 麦肯锡 & 公司. 随着组织接受开放式沟通等特征, 脆弱性, 信任, 技能发展, 他们培养了一种有利于设计思维框架的迭代性和协作性的环境. 这种环境下, 受设计思维本质的影响, 使团队能够共同应对挑战, 营造持续创新和适应能力强的环境.

在生产过程中，似乎解决问题本身就是一个问题. 但是战略设计思维提供了结构、迭代的机会和一个 以用户为中心的方法 这使团队能够处理各种复杂的问题. 多学科方法, 可视化工具, 项目管理框架增强了设计思维和解决问题的过程, 为团队提供工具来设计他们自己的解决方案.